A CONTINUACIÓN:
jueves, 25 de junio de 2009
Balanced Scorecard:
Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos.El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.
¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe sólamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.
Análisis de los factores críticos de éxito
En este capitulo podemos ver como se puede analizar la empresa para identificar la manera en que la información y unos sistemas nuevos, o mejores, podrían incrementar su rendimiento, para que la empresa logre a corto, medio y largo plazo los objetivos definidos.
Para poder llevarlo a cabo es necesario definir las principales funciones del análisis de los factores críticos de éxito (FCE) que son:
Declaración de la misión: esta define como opera la empresa, y así como los objetivos de está a largo plazo.
Objetivos: son las metas específicas de la empresa que se esperan lograr en un intervalo de tiempo.
Factores críticos de éxito: son las cosas que tienen que funcionar correctamente si se trata de alcanzar los objetivos.
Implicaciones para los sistemas de información, ya establecidos los que es FCE, han de emprenderse iniciativas de SI para abordarlos y establecer quién es el responsable de dichas acciones, pueden ser de dos tipos:
•Todos los FCE necesitaran una mejor información, en la forma de unos indicadores clave, para verificar su realización.
•Muchos FCE pueden también precisar la mejore de los sistemas actuales, o sugerir la necesidad de sistemas totalmente nuevos.
Una vez definidos, los FCE se pueden proyectar sobre las actividades de la empresa y junto con las otras técnicas, los FCE pueden ayudar a centrar la atención sobre la contribución que pueden aportar los SI.
Los objetivos corporativos tendrán ciertos FCE asociados, que pueden, a su vez, ser origen de los objetivos de alguna unidad de negocio, los cuales producirán FCE que impulsarán las metas funcionales y departamentales.
Un enfoque más amplio de los FCE, la técnica de análisis de los FCE no se orienta específicamente a la evaluación de las oportunidades de los SI, sino que es una herramienta genérica de estrategia empresarial, ha sido ampliamente utilizada por empresas y consultores para poner de relieve las áreas fundamentales para la inversión en SI/TI.
El proceso de los FCE en el análisis de los FCE, la dirección general ha de fijar la misión y los objetivos, y toda la organización ha de comprenderlos, puesto que unos objetivos vagos o mal comprendidos conducirían a factores de éxito imprecisos y confusos. Una vez hecho esto, es mejor que los FCE sean establecidos por un proceso de trabajo en grupo en el que estén implicados los directivos clave, en lugar de hacerlo mediante entrevistas individuales. Esto lleva más rápidamente a identificar los FCE “reales” de la empresa y a un acuerdo inmediato.
Una vez alcanzado el acuerdo, hay que considerar las posibilidades oportunidades de los SI ofrecen para cada FCE.
El análisis de la información, el análisis de la cadena del valor produce una imagen a alto nivel de los aspectos clave, tanto externos como internos.
Esto permitirá identificar donde se originan los datos (dentro y fuera de la empresa) y quien será el responsable de su gestión y empleo. También proporciona una base para definir:
•Las base de datos, y quien ha de tener acceso a ellas.
•Que procesos han de llevarse a cabo primero, y cuáles pueden realizarse en paralelo.
•Las interdependencias entre los sistemas y las necesidades de calendario.
•Los cambios necesarios en las responsabilidades de la organización.
Las técnicas para llevar a cabo este análisis se encuadran en dos categorías principales: El análisis del proceso y análisis de entidades.
Análisis de la entidad se divide en seis áreas:
• El mercado
• El producto o servicio
• Los inputs a obtener
• Los recursos corporativos
• El rendimiento de la empresa
• Los procesos corporativos
Entre las ventajas del análisis de la información es encontrar el potencial no aprovechado por los sistemas y datos existentes, en el contexto de las necesidades futuras de la empresa. Se espera que aparezcan debilidades, pero a veces aparecen también puntos fuertes.
Este capitulo se centra primordialmente en la identificación de las ventajas de los sistemas de información en la empresa, merece la pena observar que ese análisis de la información es, cuando se utiliza adecuadamente, un proceso continuo que se aplica a lo largo de diferentes etapas.
•Análisis estratégico
•Análisis de necesidades
•Desarrollo informal de los sistemas
En este capitulo podemos ver como se puede analizar la empresa para identificar la manera en que la información y unos sistemas nuevos, o mejores, podrían incrementar su rendimiento, para que la empresa logre a corto, medio y largo plazo los objetivos definidos.
Para poder llevarlo a cabo es necesario definir las principales funciones del análisis de los factores críticos de éxito (FCE) que son:
Declaración de la misión: esta define como opera la empresa, y así como los objetivos de está a largo plazo.
Objetivos: son las metas específicas de la empresa que se esperan lograr en un intervalo de tiempo.
Factores críticos de éxito: son las cosas que tienen que funcionar correctamente si se trata de alcanzar los objetivos.
Implicaciones para los sistemas de información, ya establecidos los que es FCE, han de emprenderse iniciativas de SI para abordarlos y establecer quién es el responsable de dichas acciones, pueden ser de dos tipos:
•Todos los FCE necesitaran una mejor información, en la forma de unos indicadores clave, para verificar su realización.
•Muchos FCE pueden también precisar la mejore de los sistemas actuales, o sugerir la necesidad de sistemas totalmente nuevos.
Una vez definidos, los FCE se pueden proyectar sobre las actividades de la empresa y junto con las otras técnicas, los FCE pueden ayudar a centrar la atención sobre la contribución que pueden aportar los SI.
Los objetivos corporativos tendrán ciertos FCE asociados, que pueden, a su vez, ser origen de los objetivos de alguna unidad de negocio, los cuales producirán FCE que impulsarán las metas funcionales y departamentales.
Un enfoque más amplio de los FCE, la técnica de análisis de los FCE no se orienta específicamente a la evaluación de las oportunidades de los SI, sino que es una herramienta genérica de estrategia empresarial, ha sido ampliamente utilizada por empresas y consultores para poner de relieve las áreas fundamentales para la inversión en SI/TI.
El proceso de los FCE en el análisis de los FCE, la dirección general ha de fijar la misión y los objetivos, y toda la organización ha de comprenderlos, puesto que unos objetivos vagos o mal comprendidos conducirían a factores de éxito imprecisos y confusos. Una vez hecho esto, es mejor que los FCE sean establecidos por un proceso de trabajo en grupo en el que estén implicados los directivos clave, en lugar de hacerlo mediante entrevistas individuales. Esto lleva más rápidamente a identificar los FCE “reales” de la empresa y a un acuerdo inmediato.
Una vez alcanzado el acuerdo, hay que considerar las posibilidades oportunidades de los SI ofrecen para cada FCE.
El análisis de la información, el análisis de la cadena del valor produce una imagen a alto nivel de los aspectos clave, tanto externos como internos.
Esto permitirá identificar donde se originan los datos (dentro y fuera de la empresa) y quien será el responsable de su gestión y empleo. También proporciona una base para definir:
•Las base de datos, y quien ha de tener acceso a ellas.
•Que procesos han de llevarse a cabo primero, y cuáles pueden realizarse en paralelo.
•Las interdependencias entre los sistemas y las necesidades de calendario.
•Los cambios necesarios en las responsabilidades de la organización.
Las técnicas para llevar a cabo este análisis se encuadran en dos categorías principales: El análisis del proceso y análisis de entidades.
Análisis de la entidad se divide en seis áreas:
• El mercado
• El producto o servicio
• Los inputs a obtener
• Los recursos corporativos
• El rendimiento de la empresa
• Los procesos corporativos
Entre las ventajas del análisis de la información es encontrar el potencial no aprovechado por los sistemas y datos existentes, en el contexto de las necesidades futuras de la empresa. Se espera que aparezcan debilidades, pero a veces aparecen también puntos fuertes.
Este capitulo se centra primordialmente en la identificación de las ventajas de los sistemas de información en la empresa, merece la pena observar que ese análisis de la información es, cuando se utiliza adecuadamente, un proceso continuo que se aplica a lo largo de diferentes etapas.
•Análisis estratégico
•Análisis de necesidades
•Desarrollo informal de los sistemas
martes, 23 de junio de 2009
¿Que es líder?
R: Persona que dirige a un grupo hacia la consecución de un objetivo común. Producto o empresa con mayor participación de ventas en su categoría.
¿Que es liderazgo?
R: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de liderazgo:
Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.
R: Persona que dirige a un grupo hacia la consecución de un objetivo común. Producto o empresa con mayor participación de ventas en su categoría.
¿Que es liderazgo?
R: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de liderazgo:
Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.
lunes, 22 de junio de 2009
Modelo de Simon
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos normativosdetallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas (Ver *). En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teoría de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos normativosdetallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas (Ver *). En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teoría de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".
Estilos administrativos:
Los estilos administrativos clásicos son cinco. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas, en relación con los demás.
Ninguno de ellos es mejor que el otro, solamente tienen cualidades diferentes y es importante que usted los estudie para poder desempeñar mejor la tarea de administrar su empresa.
1) Estilo autoritario o autócrata:Se caracteriza porque toda la autoridad y poder para tomar decisiones están centradas en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el consentimiento de la misma. De igual manera las opiniones de otras personas generalmente no son tomadas en cuenta.
• Ventajas de este estilo: el control sobre la empresa y las personas es total, las directrices se cumplen rápidamente y las jerarquías están claramente definidas.
• Desventajas de este estilo: tendencia a la falta de fidelidad hacia el liderazgo. El trabajo se hace a desgana. Se crean líneas administrativas paralelas a la oficial y los buenos funcionarios terminan yéndose a la competencia.
2) Estilo burocrático o burócrata:Se caracteriza porque en dicho estilo se da más importancia a los métodos y los procedimientos, que al propósito que los mismos persiguen. Todos los procedimientos de gestión ya están claramente determinados y los funcionarios no pueden apartarse de ellos. Se desmotiva la iniciativa personal y al final del proceso los clientes o usuarios permanecen insatisfechos por la forma en que fueron gestionados.
• Ventajas de este estilo: las acciones de gestión están claramente definidas (a prueba de tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa central como en cada una de sus sucursales.
• Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa privada del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o usuario del sistema.
3) Estilo diplomático:la gestión generalmente se lleva a cabo con base a un procedimiento de acuerdos y compromisos. Se promueve el uso de las reuniones de trabajo como una herramienta de gestión y las opiniones e ideas del personal son tomadas en cuenta.Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual, se logra un buen nivel de relación entre todos los estamentos de la empresa. El personal siente que puede “hacer carrera” dentro de la empresa y los resultados de la gestión tienden a ser excelentes.
Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se genera una cierta inestabilidad en las políticas de funcionamiento de la empresa.
4) Estilo participativo:Se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los funcionarios puedan aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se lo motiva a dar lo mejor de si.
Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente.
Desventajas del estilo: la única desventaja de este estilo puede estar marcada por la posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos de confianza dentro de la empresa.
5) Estilo de acción liberal:Se fundamenta en la confianza que el administrador tiene en la capacidad de sus funcionarios, a los cuales simplemente le da ciertas directrices y los deja trabajar, en base a controles en los procesos de gestión.
Ventajas del estilo: en la empresa quedan solamente los funcionarios de alto rendimiento y capacidad, el nivel de excelencia en los resultados logra su punto máximo en este estilo administrativo.
Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado pero en compensación el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo. Para continuar le invitamos a seguir con los temas de administración.
Los estilos administrativos clásicos son cinco. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas, en relación con los demás.
Ninguno de ellos es mejor que el otro, solamente tienen cualidades diferentes y es importante que usted los estudie para poder desempeñar mejor la tarea de administrar su empresa.
1) Estilo autoritario o autócrata:Se caracteriza porque toda la autoridad y poder para tomar decisiones están centradas en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el consentimiento de la misma. De igual manera las opiniones de otras personas generalmente no son tomadas en cuenta.
• Ventajas de este estilo: el control sobre la empresa y las personas es total, las directrices se cumplen rápidamente y las jerarquías están claramente definidas.
• Desventajas de este estilo: tendencia a la falta de fidelidad hacia el liderazgo. El trabajo se hace a desgana. Se crean líneas administrativas paralelas a la oficial y los buenos funcionarios terminan yéndose a la competencia.
2) Estilo burocrático o burócrata:Se caracteriza porque en dicho estilo se da más importancia a los métodos y los procedimientos, que al propósito que los mismos persiguen. Todos los procedimientos de gestión ya están claramente determinados y los funcionarios no pueden apartarse de ellos. Se desmotiva la iniciativa personal y al final del proceso los clientes o usuarios permanecen insatisfechos por la forma en que fueron gestionados.
• Ventajas de este estilo: las acciones de gestión están claramente definidas (a prueba de tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa central como en cada una de sus sucursales.
• Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa privada del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o usuario del sistema.
3) Estilo diplomático:la gestión generalmente se lleva a cabo con base a un procedimiento de acuerdos y compromisos. Se promueve el uso de las reuniones de trabajo como una herramienta de gestión y las opiniones e ideas del personal son tomadas en cuenta.Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual, se logra un buen nivel de relación entre todos los estamentos de la empresa. El personal siente que puede “hacer carrera” dentro de la empresa y los resultados de la gestión tienden a ser excelentes.
Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se genera una cierta inestabilidad en las políticas de funcionamiento de la empresa.
4) Estilo participativo:Se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los funcionarios puedan aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se lo motiva a dar lo mejor de si.
Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente.
Desventajas del estilo: la única desventaja de este estilo puede estar marcada por la posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos de confianza dentro de la empresa.
5) Estilo de acción liberal:Se fundamenta en la confianza que el administrador tiene en la capacidad de sus funcionarios, a los cuales simplemente le da ciertas directrices y los deja trabajar, en base a controles en los procesos de gestión.
Ventajas del estilo: en la empresa quedan solamente los funcionarios de alto rendimiento y capacidad, el nivel de excelencia en los resultados logra su punto máximo en este estilo administrativo.
Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado pero en compensación el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo. Para continuar le invitamos a seguir con los temas de administración.
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